rilled for oil thousands of feet underwater, and produced fuels by heating oil sands and cooling natural gas. I reveled in being a small cog in this big and important machine.

    I was at Shell at the height of capitalist confidence. The Berlin Wall had just fallen, the Internet boom was starting, Francis Fukuyama had published "The End of History," Tom Wolfe was writing about Manhattan financiers as "Masters of the Universe," and Margaret Thatcher was pronouncing that "There Is No Alternative" to the Anglo-American free enterprise model. The dominant cultural meme was that in all spheres-economic, political, social, legal, international, intellectual-a contest among competing powers produced the best outcome.[11] From my office in a London skyscraper, it seemed to me that if everybody just did their job and pushed forward their part-engaged in civilized, manly jostling-the whole would grow and prosper.

    My experience at Shell, and elsewhere in the world of business, was of an almost single-minded emphasis on the pragmatic use of power-the kind of power that a former physics student could recognize. It seemed to me that businesspeople understood power the same way Martin Luther King Jr. did: "Power properly understood is nothing but the ability to achieve purpose."[12] Their actions seemed to accord with Paul Tillich's explanation of power's generative root: "the drive of everything living to realize itself, with increasing intensity and extensity." This drive can be seen in the force of a growing seed: the force that "guerrilla gardeners" employ to turn vacant urban lots into parks, when they surreptitiously plant seeds that break through the concrete.

    At Shell I could see how my own drive for self-realization, along with that of my colleagues, produced furiously competitive intellectual creativity and growth. The head of our department, Arie de Geus, wrote a book called The Living Company. This helped me also see how the company's living drive for

『加入书签，方便阅读』